这里所说的�销商管�问题汇总，是站在厂家总部的层�，而�厂家业务人员的角度。也就是说，这是需�厂家����考和�对的，�能简�认为这�是业务员的事情。

虽说存在行业区别，�厂家之间也有很多��，但是，在�对�销商管�问题上，共性的问题还是有�少的。诸如如下�问题：

一����在自己身上找原因

共性率几乎达到百分之百，�销商�好管，厂家们几乎是�约而�的指责�销商如何如何，抱怨市场环境如何如何，或是说竞争对手如何如何，几乎就没有在自己身上找找原因的，有些时候，还是厂家销售负责人带头，甚至是厂家��带头，强调在外部，在别人身上找原因，��自己的无措论，既然高层带头这么认为，那么，下�的厂家业务人员更是如此了。

二�对�销商的�够了解

厂家对�销商的了解程度，看看�销商档案就行了，��档案的科目数�少于三�个，基本上��判断了解程度太浅，没有足够深入的了解，就没法掌��销商真实情况与特性，也就无法���制定的�销商政策有针对性。针对性无法��，那这效果也就无法��了。

三���使用厂家的价值观和�维模�

厂家是�业，强调�展与进步，注�战略规划与全局。�销商更是的实质是个体户，喜欢短平快，守�当�的收益是首���。这里�没有�对�错，�是存在巨大的差异，若是厂家忽视这�差异的现实存在，�顾自己的�方�角度，�考虑�销商的价值观和�维模�，�方就会�续�断的出现纠纷和矛盾。

四�试图去直接改造�销商

严格�义上�说，商业活动的过程，就是改造对方的过程，消费者的购物��就是被厂家�断在改造的，对于�销商，厂家自然也想进行改造，以期早日实现“厂商价值一体化�，于是�类洗脑课程，样�宣传，现身说法，乃至安排一些�销商当众喊“万��之类手段频频出现，若是这么折腾几下，就能实现对人的改造，那这厂家完全�以组织起百万雄兵，去干一番更大的事业去了……

人是�以被改造的，但是，这是一个缓慢的过程，直接改造，甚至想通过一场洗脑�的培训课就能改�，几乎是��能的。除�在�端的强制环境下，例如把�销商关起�，三天�给饭�……

五�忽略真正的执行者

�销商���是进货的，�销商的业务员�是�货的，厂家的��管�手段或是商业政策，�是作用在�销商��身上，最多也就是解决了进货的问题，但是，这货进回�还得��出去啊，�出去的事情就集中在�销商业务人员身上了，那么，厂家对�销商的业务人员，有针对性的措施�？在渠�利益分�机制上，有考虑过�销商的业务人员�？

六�利润�一化

到现在，�然有很多快速消费�厂家认为，我们给�销商带�了产�，�销商把产��了就能赚钱，�的越多，赚的就越多，甚至有厂家把自己的产�定�为赚钱机器，�销商��是接到厂家的�销�，就是拿到一个赚钱的机器，所以，�销商���厂家的�，把厂家的产��好就足够了。那么，除了产�之外，厂家还能给�销商带�其他利益形��？

七�管�手段与其他厂家�质化

也许厂家本身的�销商管�体系并没有什么明显的错误，但是，众多厂家的�销商管�体系普�雷�，基本上�汤���，这管�体系�质化，必然就会导致管�结果�质化，而且很容易被�销商�制和利用。

八�没有关注到�销商本身对需求的�化

需求决定价值，把��销商的需求所在，厂家�能设计好针对性的�作体系，�问题是，�销商的需求本身是�化的，早期的�销商，需求的�是产�，���展到需求�牌影�力，需求厂家的投入与支�，现在�开始出现��和管�技术引进的需求。那么，作为厂家，有关注到�销商需求的多样化和新�化�？包括如何�对接这些需求�？

���是��业务人员个人的精力和专业能力

具体的�销商管�工作，自然是�市场的厂家业务人员具体�对接和执行，有些厂家高层就认为，既然是业务人员在负责�销商的管�工作，那么，�销商管�方�出现什么问题，让业务人员自己去想办法�定。�是，厂家业务人员的个人专业能力水平和精力时间都是有�的，从个人工作能力的角度�说，�少有厂家业人员，在���总部支�的��下，自己一个人就能把�销商�定，或者说，有这样的技术水平，估计人家也就自己当��了。