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快消品渠道管理--选择、激励及评价
销路通软件    2013-01-29 15:51:57    文字:【】【】【
摘要:从快速消费品的购买特点可以看出,消费者不仅具有明显得品牌观念,而且对消费的便利性要求较高;另外,易形成冲动购买,只有善于沟通,和消费者建立起亲密感,才能成为消费者乐于接受的品牌。所以快速消费品的营销工作首要的是如何把产品以最快的速度铺到消费者的面前,让消费者见得到,买得到。只有拥有高效的营销渠道才能做到这一点。为此,快速消费品企业在构建营销渠道时,应重视渠道成员的选择、激励和评价。

从快速消费品的购买特点可以看出,消费者不仅具有明显得品牌观念,而且对消费的便利性要求较高;另外,易形成冲动购买,只有善于沟通,和消费者建立起亲密感,才能成为消费者乐于接受的品牌。所以快速消费品的营销工作首要的是如何把产品以最快的速度铺到消费者的面前,让消费者见得到,买得到。只有拥有高效的营销渠道才能做到这一点。为此,快速消费品企业在构建营销渠道时,应重视渠道成员的选择、激励和评价。 

    (一)渠道成员的选择

 

    渠道成员的选择是渠道管理的起点,也是影响产品市场营销效果的重要因素,因为好的中间商及零售商是企业成功的保证。通常情况下只要产品好,价格公道,能迎合消费者需要,能给经销商带来合理利润,就能找到经销商,但是要找到能配合公司政策,符合公司需要,真正具有推销能力,能成为和公司长期合作的战略伙伴并不容易,所以渠道成员的选择一定要慎重。

 

    一般情况下,快速消费品选择渠道成员应坚持以下两个原则:

 

  1、目标市场原则。快速消费品企业进行渠道建设,最基本的目标就是要把自己的产品打入目标市场,让那些需要企业产品的最终用户能就近、方便购买,所以在选择渠道成员时,不应以公司产品性质为考虑的唯一因素,而应以消费者(潜在顾客)为前提,分析产品的目标市场(潜在顾客)以及他们的购买习惯与购物场所,以方便他们的购买为目的,使产品能以最快的速度,在最方便的场合,满足消费者的需要。

 

    传统上,罐头食品都是由食品店与杂货店经销,但台湾牛津食品公司除了通过上述两种商店经销外,更在各地渔港通过五金店销售。因为企业通过调查发现,渔业的发达引起渔船数目激增,每船少者有五、六人,多者达二、三十人,出海作业期多为一至两星期,对生产肉类、果汁等罐头食品的本公司来说这是一个巨大的潜在市场,但是渔船出海受天气情况影响较大,且往返无定时,虽需求量大,却不方便派推销员推销,当地的五金店所销的虽是五金材料,但销售对象是渔民,他们是渔船补给品的供应中心,而该公司的产品对渔民来说,也是必需的补给品,通过五金店经销不仅能将产品推销给渔民,又方便渔民在同时同地一并解决渔船补给品的采购。他们分析了消费者的购买习惯与购物场所,方便了消费者的购买,所以能大获全胜。

 

    2、效率原则。营销渠道的运行效率是指通过营销渠

 

道的商品数量与该渠道的流通费用之比。对快速消费品而言,竞争激烈,行业利润本来就不高,如果渠道运行效率低,成本上升,必然会降低终端价格竞争优势,或者使渠道成员的利益得不到满足而丧失推广激情,两种情况都会对产品的快速流通和销售产生极大阻力,所以在选择渠道成员时,一定要保证有利于提高渠道运行效率的原则。

 

    营销渠道的运行效率在很大程度上取决于渠道成员的经营管理水平、对产品销售的努力程度及中间商的“商圈”o渠道成员的经营管理水平直接影响到它的资源利用效率和人员士气,进而影响每一项工作的效率;渠道成员能否全力以赴地配合制造商推广产品,对产品的销售起着决定性作用,它不能全力扩大销量,企业的任何努力都将付诸东流;“商圈”是指一家商店能够有效吸引顾客前来购买的顾客分布范围或数量,商圈大小与其地理位置、信誉、实力(人员素质、仓储、运输能力、资金状况)等有关。

 

    内蒙古蒙牛乳业股份有限公司从1999年夏天成立,从一个“无奶源、无工厂、无市场”的“三无”企业,仅用3年多时间,发展成为全国知名的乳品企业。其成功原因固然是多方面的,但成功的选择渠道成员,对其发展起了不可磨灭的作用。“蒙牛”在客户选择上采用的原则就是选择适合蒙牛发展的中型客户,即具备一定的实力(资金实力、网络、配送能力)、具备开发、管控市场能力,能全面推广蒙牛系列产品,并紧跟公司发展步伐长期协作的客户。实践证明,它的选择是成功的。

 

    综上所述,经营管理水平高、预期合作程度高、信誉好、实力强的中间商及零售商是企业的首选。只有这样营销渠道效率才能提高,才能保证产品以最快速度、最低的成本摆到消费者的面前,提高产品的竞争力。

 

    以上是选择渠道成员应坚持的两个原则,但在实际操作中一定要认真把握“客户选择”和 “选择客户”两个重要环节。“客户选择”是一个让客户认知企业及其产品的过程,突出的是市场宣传效应,使更多的客户接受、认同公司产品,为企业选择客户提供广阔的选择空间;“选择客户”指的是依据目标市场原则和效率原则确定适合本企业及产品的客户,突出的是一个双向选择、真诚合作的过程,只有这样,才能为后期合作过程中最大限度地发挥渠道成员功效奠定良好的基础。

 

   (二)渠道成员的激励

 

    通常,渠道成员并不认为自己是制造商雇用的一条供应链中的一员,他们首先是客户的采购代理商,其次才是供应商的销售代理商,它关心的是销售客户需要的产品。可见,渠道成员和制造商的关系不是上令下行的关系,维系相互之间关系的纽带是对利益的追求。因此,对制造商而言,为使整个系统高效运作,渠道管理中很重要的一部分就是不断增强维系双方关系的利益纽带,针对渠道成员的需求,持续提供激励,激发他们推广的热情,提高服务水平,保证不仅让消费者买得到而且乐得买。

 

四、对渠道成员的激励方式分为直接和间接激励:

 

直接激励是指通

过给予物质或金钱奖励来肯定渠道成员在销量和市场规范操作方面的成绩。实践中,公司多采用返利的形式奖励成员的业绩。主要有以下三种形式:

 

    1、销售竞赛:对于在规定的区域和时段内销量是第一的成员给予丰厚的奖励。

 

    2、等级进货奖励:对于进货达到不同等级批量的成员,给予一定的返利。

 

    3、定额返利:若成员达到一定数量的累计进货,给予一定的奖励。

 

    间接激励是指通过帮助渠道成员提高服务水平、提高销售效率和效果来扩大其利益,从而激发他们的积极性。通常采用以下几种方式:.

 

    1、对经销商日常工作的支持:保证供货及时,减少因订货环节出现失误而引起发货不畅;妥善处理销售过程中出现的产品损坏、变质、顾客投诉、顾客退货等问题,切实保障经销商利益不受无谓的损害;减少因制造商政策不合理而造成的渠道冲突等。

 

    2、协助经销商开发下一级新客户,获取订单。中国流通行业从整体上落后于制造业的发展,从业人员素质不高,市场开发能力和推销能力不足,而且许多经销商是坐商,因此单纯依靠他们开发市场,提高产品铺货率是不可靠的,而对快速消费品来说,铺货率是一个关键的营销效果指标,高的市场占有率必须有高的铺货率作保证,如果消费者不能方便买到,即使品牌知名度再高,销量的提升也会很困难。所以制造企业必须派驻业务员,协助他们开发市场,扩大销量,使销量的上升成为经销商利润的源泉,从而激发他们的积极性。

 

    3、加强对经销商的培训,由让经销商赚钱变为让经销商掌握赚钱方法。我国现有经销商大多是以个体户为基础发展起来的,整体素质不高,管理能力和自我提高能力不足,在他们发展到一定时期以后,很有必要接受管理、营销、人力资源等方面的指导,所以制造企业必须加强对他们的培训,提高他们的管理能力和营销能力,并针对发展中遇到的具体问题,给予相应的解决方案,这样不仅能解决经销商目前的赢利问题,也能解决他长远的赢利问题。使经销商与厂家共同进步,成为能和企业长期合作的战略伙伴,在合作中实现双赢。

 

    4、加强对经销商的广告和促销的支持,减少流通阻力,提高商品的销售力,促进销售,提高资金利用率,使之成为经销商的重要利润源。制造商必须在整个市场塑造自己产品的形象,提高品牌的知名度,分销商在自己区域内进行促销时,制造商应给予大力支持,为分销商提供各种补贴措施,达成利益统一体,既提高自己品牌知名度,又帮助分销商赚取利润,激发他们推广产品的热情。

 

    5、建立合理的级差价格体系,保证利益在各层次渠道成员间的有序分配。级差价格体系是指在将销售商网络内的经销商分为总经销商、二级批发商、三级零售商等的基础上,由制造商销售网络管理者制定的包括总经销价、出厂价、批发价、团体批发价和零售价等在内的综合价格体系。只有建立合理的级差价格体系,才能保证每一层次的经销商都能通过销售产品取得合理的利润,调动每一层次人员的积极性,渠道才能顺畅,效率才能提高。当然,在企业发展的不同时间、不同阶段每一层次所起的作用不同,级差价格体系也应作相应的调整。

 

    6、加强终端零售商的管理,提高他们服务水平,从终端拉动销售。在快速消费品领域,产品的功能差异性不大,消费者的购买往往是感性购买,高的铺货率不一定导致高的市场占有率,零售商的服务水平是影响消费者是否重复购买某企业产品的重要力量。而现有的经销商受自身水平的限制,对零售商提供的服务很难达到规范化、标准化。所以,厂家有必要派业务人员协助零售商的工作,并加强对店员的培训,增强他们对企业及产品的认同,全面了解产品的性能和指标,以增加销售技巧,提高他们的服务质量,树立企业品牌,把产品真正铺到消费者心中。

 

    (三)渠道成员的评价

 

    为确保渠道的高效运转,制造商应定期对渠道成员进行绩效评价。如果某一渠道成员的绩效很好,制造商应给予物质或精神激励;若渠道成员的绩效低于既定标准,制造商应找出导致绩效低的原因,同时考虑可能的补救办法。如果是由于经销商缺乏应有的职业道德,或不愿主动适应新市场,不思进取,又或是不能紧跟企业步伐,缺乏长期合作意愿,制造商应对渠道成员进行必要的调整、更换,以保证整个系统的运转效率越来越高。需要注意的是,渠道成员的调整是一项“伤筋动骨”的大手术,制造商要慎重决策,以免挫伤其他渠道成员的积极性。

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