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快消企业市场人员管理
销路通软件    2011-12-06 11:14:40    文字:【大】【中】【小】
摘要: 快消企业市场人员管理,在市场拓展阶段和市场维护阶段,销售人员的工作重点和作业内容是有差异的。 在市场拓展阶段,销售人员的工作重点是业务拓展,即经销商、大客户或大流通的客户拓展,并获取首张定单,以及与之配套的产品或品牌辅助推广工作。
浅谈快消企业市场人员管理

    快消企业市场人员管理,在市场拓展阶段和市场维护阶段,销售人员的工作重点和作业内容是有差异的。
在市场拓展阶段,销售人员的工作重点是业务拓展,即经销商、大客户或大流通的客户拓展,并获取首张定单,以及与之配套的产品或品牌辅助推广工作。
   åœ¨å¸‚场维护阶段,销售人员已经在其管辖的区域建立了相对完整的渠道网络,这个阶段的工作重点是如何达到区域销售的稳定增长,并维护货款、市场秩序、品牌发展等相关事项。
    工作重点和作业内容变化,为了更好地管理销售人员,需要针对市场维护阶段特点,调整绩效管理方法。
    本方案通过分析业务员在市场维护阶段的作业目标与作业内容,分别从目标管理、关键绩效指标(KPI)二个角度,探索市场维护阶段销售人员绩效管理的方法,并为处于不同人力资源管理能力的企业,提供建立和实施建议。

一、作业目标与作业内容
    本文仅探讨经销商+零售商渠道模式下的业务员绩效管理,在此种渠道模式下,在市场维护阶段,业务员的作业目标主要有:
1、在计划费用率内,获取稳定增长的定单;
2、保持货物和货款的良好周转率;
3、维护区域市场秩序和品牌形象;
业务员的主要作业内容有:
1、与经销商建立良好互动的合作关系;
2、协助经销商建设或完善渠道(包括培训、指导经销商业务人员);
3、协助经销商做好零售终端管理(包括大卖场的导购管理);
4、货款管理;
5、库存查询和定单管理;
6、促销执行和当地广告协助实施;
7、市场信息收集和市场策略建议;
8、处理或协助处理争议或消费者投诉。

二、目标管理法绩效管理

1、制定目标
年/月度销售额;费用率;回款率;
采取自下而上,再自上而下的过程,签订目标责任书。
销售额目标的制定必须考虑区域销售历史和相对客观的市场潜力,费用率目标的制定必须对费用项目进行明确详尽的细分后,考虑竞争和销售增长带来的规模经济性。
如:2010年7月销售额目标为25万元,费用率为8%,铺货额5万元

2、激励机制
结合销售额、费用率、回款率制定激励政策,其中,回款率下限以设定的铺货量和经销正常经营(订货量和结算)为条件,未满足的不能发放提成;以销售额和回款率目标完成情况,制定组合提成方案;按月度、(季度)留成发放提成,年度总结发放余额。
如:A公司B市C区,基础提成1%,未完成销售额指标的无提成,超过销售额指标部分20%以内的按1.5%计提,超过20%以上部分提2%;费用率8%以内,奖励节约部分的20%,8%-10%部分扣超过部分的50%,超过10%费用率的无提成(营销负责人应控制费用不至出现作弊行为产生的虚增);扣除铺货额,当月全额回款;

3、考核方法
月度、季度或半年、年度考核,依据公司组织结构由营销行政或人力部或办公室负责,财务部协作执行,营销负责人审批。
如:该员工7月完成销售额30万,费用率9%,当月全额回款,

4、考核运用
提成核算:如该员工7月提成为:25*1%+5*1.5%—30*0.5%=1750
业务指导:费用率略高

由于指标少,目标管理法操作简便,容易执行;但由于缺乏过程指标,销售执行情况不能全面反映,销售改善和管理缺乏依据,当竞争激烈时,不利于区域销售长期稳定的提升。

三、基于BSC的KPI法绩效管理
以公司级的BSC(平衡计分卡)指标为依据,分解到销售部,由销售部BSC指标分解到销售员个人:

1、绩效指标
财务指标:收益和费用指标
月/年度销售额、各品类月/年度销售额比率、费用率、回款率;
设计原则:基于企业的可持续发展,增加品类月/年度销售额比率指标的目的,关注新品的销售。
如:2010年X品类达到总销售额的20%—30%
顾客指标:经销商支持和经销商满意情况
由业务人员引起的订货交付失误率、培训和促销物料运用效果、协助和建议经销商效果、客诉事件处理效果;
设计原则:以经销商需要的支持和服务的满足情况为选用指标;
如:订货失误率为0.5%;每月1次业务培训;每周1次与经销商策略交流;4小时内处理客诉事件(1次超过4小时的无分,每超过1次扣25分),权重均为25%。
业务流程:业务维护的过程性指标
终端管理规范性、日/周销售报表的完整/准确/及时性、促销执行力、终端增长数量;
设计原则:按业务流程,业务员日常工作分解,定性指标为主;
如:终端管理标准;报表标准;促销时间段和完成量;2005年便利店增加30个,权重均为25%。
学习创新:市场信息反馈和业务创新贡献
竞争信息反馈、市场建议与执行效果;
设计原则:业务员的主动自我提升和创造性工作;
如:每个有价值(由区域经理+营销行政判断)的信息和建议加2分考核分,上限为10分。

2、激励政策
以财务指标为主,顾客指标、流程指标和学习创新指标为辅,设计激励政策;
如:A公司B市C区,结合目标管理激励政策,X品类的增加提成比率为1%,当X品类销售额占比低于20%或超过30%的,X品类无增加提成。其它指标以85分为计算基准,用实际考核分除以基准分,得到提成系数I。

3、考核方法
月度、年度考核,财务指标部分按目标管理法操作;其它指标由区域经理通过现场和报表(区域总提成比率固定,以控制区域经理作弊行为)、营销行政通过电话和报表共同评估,由营销负责人审批
如:A公司B市C区7月:
财务指标
该员工7月完成销售额30万,其中X品类完成5万元,费用率9%,当月全额回款;
顾客指标
订货失误率为0,1次业务培训;2次策略交流;处理一项客诉事件的时间超过1天;得分75;
业务流程
终端规范性得85分,业务报表得分90分,当月未举行促销,终端增长4个;得分91.7
学习创新
运用一个终端宣传新手法,取得较好效果,可在公司推广,奖励5分;得分5分
合计考核分:(75+91.7)/2+5=88.4

4、考核运用
激励
提成=(25*1%+5*1.5%—30*0.5%)88.4/85=1830元
改善
X品类需加强,终端管理需加强,客户投诉处理要加强。

由于考虑了财务、客户、流程和学习创新,基于BSC的KPI法把握了销售的全过程,并对可销售能力提升和持续发展提供了大量的支撑指标监控,有利于销售作业的持续改善;
但由于定性指标考核的操作难度,指标的设计和考核实施会耗费相应的资源,而且考核的公平性把握难度较大

结语
相对于市场拓展阶段,市场维护阶段的销售人员绩效管理应该做针对性的调整,才能为达到维护市场并提升销量,提供管理支撑。
企业处于初级(品类少、管理不成熟、信息化不高),可以采用目标管理法管理销售人员的绩效;企业处于中高级阶段(品类较多、管理相对成熟、信息化程度较高),且市场竞争激烈的,应结合过程考核采用KPI法管理业务人员的绩效。

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脚注信息
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